Manque à gagner et coûts cachés : quel prix à payer à ne pas affronter la réalité ?

En entreprise, un Dirigeant doit sans conteste être en position de prendre des décisions pleinement éclairées sur l’ensemble des sujets traités.

Il doit décider à la lumière d’une compréhension holistique des situations, conséquence d’une analyse systémique de l’organisation. Cette approche globale, considérant l’ensemble des interactions des acteurs du système, est par nature complexe. Par conséquent, elle est exigeante en terme de profondeur d’analyse et de temps investi.

Or, une forte tendance constatée en entreprise (et ce, d’autant plus en situation de crise) est d’analyser les situations de manière réductionniste, sans vision globale, et très souvent à travers l’unique prisme du quantitatif et du valorisable.

Cette approche simple, biaisée et incomplète des choses est entretenue, voire accentuée, par l’enseignement des écoles d’ingénieurs et des Business School. Ces formations s’attachent en effet à développer les compétences techniques, notamment financières, de nos futurs dirigeants, mais n’ont malheureusement pas pour habitude d’enseigner toute l’importance de l’analyse qualitative des choses, notamment par la compréhension indispensable des enjeux humains en entreprise. A leur tour, les cabinets de conseil, parlant ce même langage technique et théorique, celui des chiffres et de l’apparence, entretiennent ce phénomène.

La plupart de nos leaders actuels sont donc devenus d’excellents financiers, dotés d’une logique implacable, et persuadés d’avoir le bagage technique idéal pour diriger brillamment une entreprise. Or, ces compétences sont malheureusement loin d’être suffisantes.

En effet, ce raisonnement mathématique n’intègre pas dans son équation la donnée principale du problème, qui est celle de la complexité du réel et des relations humaines. Et cette approche réductrice des choses, alors qu’elle se pense réaliste et pragmatique, réduit purement et simplement la réalité humaine à une abstraction chiffrée, s’empêchant de comprendre la réalité terrain et générant ainsi de lourds problèmes RH et financiers en entreprise.

Rendre toute sa valeur au non-valorisable

L’objectif d’une entreprise, pour vivre et assurer sa pérennité, est évidemment d’être profitable. Dans ce contexte, la Finance et les chiffres tiennent sans conteste une place prioritaire dans l’analyse des situations et dans l’esprit des Dirigeants.

Cependant, il est souvent facile et très risqué de tomber dans l’écueil de résumer l’existence et la valeur des choses au visible et à leur valorisation.

A titre d’exemple, dans un service commercial où nous pourrions croire que le qualitatif n’a pas grande importance dans la mesure où l’enjeu porte uniquement sur le nombre de ventes réalisées, les résultats sont scrutés quotidiennement par les Directeurs commerciaux et les Dirigeants. A la manière d’un thermomètre affichant un simple niveau de température, ces chiffres de ventes sont LA référence, la mesure de contrôle de ce qui semble être la « réalité » de la santé commerciale de la société : tant que le niveau affiché des ventes est suffisant (ou mieux encore, si leur courbe est croissante), tout va pour le mieux. L’inverse étant vrai.

Or cette « analyse » déductive restrictive, faisant fi des contingences, coûte souvent très cher aux entreprises, car elle n’intègre aucune pondération, aucune analyse ni réflexion globales : et pourtant, nul n’ignore qu’en fonction du contexte, un chiffre en apparence satisfaisant peut en réalité cacher une toute autre réalité (et inversement).

Dans un tel cas, si ce reporting commercial n’intégrait aucune analyse qualitative complémentaire, un dirigeant pourrait passer à côté d’une information primordiale, celle de l’existence de signes de désengagement de certains de ses commerciaux (un symptôme non identifié, conséquence d’un problème lui-même ni recherché ni résolu), impactant à la baisse la courbe de croissance de ses ventes.

Pour illustrer cet exemple par un cas concret, j’ai été confrontée à cette situation où n’étaient identifiés ni les symptômes RH (baisse de motivation et de performance d’une équipe commerciale), ni le problème à l’origine de ceux-ci (des objectifs individuels décourageant les commerciaux car leur atteinte dépendait beaucoup du travail d’autres salariés peu investis) et donc encore moins les conséquences financières importantes induites par ce problème RH (un manque à gagner de chiffre d’affaires) .

En réalisant un diagnostic global de la situation, j’avais pu mettre en évidence le problème RH et y trouver des solutions adaptées (revue de la construction des objectifs et des moyens associés), améliorant plus encore la croissance des ventes.

Cette analyse qualitative avait révélé le fait que le résultat des ventes, d’apparence très satisfaisant, était en réalité mauvais et inquiétant pour l’avenir.

Ces symptômes de perte de performance, très fréquemment non identifiés tant qu’ils ne sont pas visibles dans les indicateurs chiffrés, coutent très cher aux entreprises : ces coûts sont cachés, non mesurables, mais pourtant bien réels et directs.

A contrario, des situations pouvant théoriquement sembler problématiques, pourraient en réalité s’avérer positives si l’effort d’analyse qualitative était fait, sans se contenter d’une vue incomplète et donc potentiellement erronée de la réalité.

Des économies d’effort de réflexion qui coûtent très cher

Dire que « ne pas voir la réalité d’une situation (et de ses problèmes), ne signifie pas qu’elle n’existe pas » est tout aussi vrai que d’affirmer le fait que « ne pas voir l’existence de coûts (ou la perte de bénéfices) ne signifie pas qu’ils n’existent pas ».

En effet, aucun indicateur chiffré n’alertera un Dirigeant sur les coûts induits par des problèmes tels que ceux liés à : la qualité des recrutements (coûts du remplacement des salariés, impliquant de nouveaux couts de recrutement, d’intégration & de formation) ; des problèmes managériaux entrainant une sous-performance des équipes, des démissions et des couts liés à de possibles contentieux ; des salariés « low performers » dont la situation ne serait pas traitée ; des objectifs d’équipe non alignés à la stratégie globale ; des responsables à qui on n’a pas donné le vrai pouvoir d’agir ; des orientations de formations non issues de la stratégie d’entreprise, etc.

Et pourtant, bien qu’invisibles, ces coûts potentiellement exorbitants sont présents dans la plupart des entreprises. C’est pourquoi, faire l’économie d’un effort de réflexion globale et systémique peut coûter très cher à un Dirigeant.

Et cet effort intellectuel devra inévitablement intégrer la dimension humaine des organisations, trop souvent négligée par ceux qui se satisfont de la lecture simple et rapide des données visibles et apparentes, ne cherchant pas à comprendre et affronter la réalité du terrain. Non matérialisable et non valorisable, cette matière imperceptible n’en a pas moins de valeur, bien au contraire.

Il est important de préciser que lorsque j’évoque cette dimension humaine et sa valeur à reconnaître et prendre en compte, je ne fais pas pas référence à l’idéologie RH infantilisante et prédominante qui prône le bien-être au travail à tout prix, à coup de baby-foot et de tables de ping-pong, ou encore à cette idée un peu "nigaude" qu’« il faut remettre l’humain au centre ».

Loin de moi la vision que les employeurs sont responsables du bonheur quotidien des salariés en leur offrant un terrain de jeu en entreprise ou qu’ils doivent se soumettre à une sorte d’injonction morale que le bien-être des salariés devienne leur premier objectif, mais toute aussi éloignée de moi l’idée que la considération des salariés et de leurs intérêts individuels est une perte de temps superflue et inutile à la bonne marche de l’entreprise. Ces deux approches simplistes et réductrices desservent à la fois employés et employeurs.

Ma conviction est que ces deux visions sont parfaitement conciliables car l’entreprise par souci d’efficacité doit mettre ses salariés en situation de pleine performance : tout l’enjeu d’une entreprise est donc précisément de réussir intelligemment à intégrer dans sa réflexion et ses décisions, la dimension humaine à laquelle je fais référence ci-dessous. Le succès d’une telle démarche holistique est tout autant vecteur d’épanouissement des salariés, que générateur de profit pour l’entreprise.

Concrètement, pour assurer une rentabilité pérenne, une société, constituée d’individualités aux objectifs et leviers différents, doit réussir à les faire cohabiter, collaborer et s’ajuster pour atteindre les meilleurs résultats possibles. Pour cela, l’enjeu est donc prioritairement humain : l’entreprise doit s’appliquer à connaître la réalité de ce qui se joue au sein de son organisation, à écouter et comprendre les stratégies individuelles de l’ensemble de ses acteurs (et même de leur écosystème) pour pouvoir diriger l’activité en orientant leurs actions dans le sens de la stratégie d’entreprise.

Une mauvaise gestion de ces sujets humains représente certainement les coûts les plus élevés d’une entreprise. Par exemple, une situation dans laquelle un dirigeant ne considérerait pas un besoin d’autonomie des salariés qui n’aurait pas été identifié, ou encore maintiendrait des objectifs contradictoires entre équipes ou des objectifs individuels perçus comme inatteignables par les salariés, créerait un sentiment de frustration et un risque de désengagement RH, dont découleraient inévitablement une baisse de performance et de satisfaction clients, associée à une perte de parts de marché et de profit pour l’entreprise.

Et pourtant, inquantifiables et par conséquent absents des outils de contrôle et d’analyse des dirigeants (tableaux de bord, KPIs), nombreux sont ceux qui y restent malheureusement insensibles et se retrouvent précisément dans la situation dans laquelle ils ne devraient jamais être : celle de la méconnaissance de la réalité terrain, conséquence d’une analyse parfaitement incomplète de la complexité du réel.

Le risque encouru pour les Dirigeants s’appuyant sur les seules données quantitatives remontées jusqu’à eux, faisant fi de la complexité des organisations et des hommes, serait de se retrouver incapables d’identifier et de résoudre les problèmes réels existants au sein de leur entreprise, et de régulièrement prendre des décisions stratégiques à l’aveugle, présentant de nouveaux risques et coûts pour l’organisation.

Imaginez donc les dommages et les coûts supportés (ou le niveau des gains perdus) par les entreprises dont le dirigeant serait inattentif aux symptômes et leviers RH? Un coût inestimable, bien plus couteux que les sujets quantitatifs, tels que les budgets annuels des augmentations, de formation, de recrutement, des achats, etc., auxquels il est plus facile de s’attaquer car beaucoup moins exigeants en terme d’effort intellectuel et de temps, mais contrairement aux apparences, tellement moins rentables pour l’entreprise.

C’est sur la base de ce constat, qu’après des années d’expérience au poste de DRH, j’ai décidé de proposer aux dirigeants sensibles à ces sujets de les accompagner dans le cadre de cette démarche, souvent très difficile à mettre en œuvre en interne, notamment faute de temps et de sensibilité à ces enjeux.

A travers ma société Emètis, sur la base d’une méthode de diagnostic poussé et personnalisé à chaque contexte et besoins, je mets à disposition des dirigeants (CEO et DRH) mon temps et mon expertise métier, loin des théories et des standards des offres actuelles du marché, pour les aider à appréhender concrètement les situations et régler les problèmes rencontrés au sein de leur entreprise.